第一宗罪：把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束 ERP系統(tǒng)的實(shí)施絕不僅僅是一個簡單的項(xiàng)目，“
上線”并不是終點(diǎn)，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10～20年左
右。企業(yè)組織起一個團(tuán)隊(duì)，用了15～30個月的時間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?
想像一下，一個歷時3年、花費(fèi)數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的!在未
來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP
系統(tǒng)的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
第二宗罪：對系統(tǒng)啟用后暫時的
低潮表現(xiàn)缺乏心理準(zhǔn)備 大部分ERP系統(tǒng)項(xiàng)目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代
，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)
境。因此，項(xiàng)目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目，也無法避免新系統(tǒng)啟動
后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。 企業(yè)必須
通過詳細(xì)計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認(rèn)識到項(xiàng)目上
線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負(fù)效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。
第三宗罪
：難以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對短期績效的追求 如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一
個完整的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費(fèi)用，他們
要的是即時的回報。
由此而言，ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序，從而迅速地獲得最
大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP系統(tǒng)整合的最佳效果。
OA辦公系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的原因，北京ERP系統(tǒng)資訊，10～20年左
右。企業(yè)組織起一個團(tuán)隊(duì)，用了15～30個月的時間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?
想像一下，一個歷時3年、花費(fèi)數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的!在未
來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師..
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