目標(biāo)不明，范圍不清 目標(biāo)不明，范圍不清的項目永遠(yuǎn)都不可能實施成功。所以在線試用ERP企業(yè)管理系統(tǒng)軟件項目一開始就應(yīng)該把目標(biāo)和范圍定清楚，否則就不宜開始實施，如果不知道項目要達(dá)成 什么目標(biāo)，那最好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。還有范圍不清，實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信 息？這些都是范圍介定的問題。 范圍不清，目標(biāo)不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至?xí)䥺枺繕?biāo)都沒想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎�，能在一小時內(nèi)實現(xiàn)全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達(dá)到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求，這個目標(biāo)太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達(dá)得更具體點卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達(dá)他的需求是信息化項目最大的特點和難點，所以供應(yīng)商要不斷探索、引導(dǎo)、激發(fā)客戶的需求。 經(jīng)常的情形是這樣的，在在線試用ERP企業(yè)管理系統(tǒng)軟件項目一開始的時候目標(biāo)和范圍都是有的，只不過這時目標(biāo)和范圍因為客戶對ERP企業(yè)管理系統(tǒng)的理解不到位而具有不確定性和局限性，有些時候，實施方的實施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防范供應(yīng)商投機(jī)取巧的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著項目的進(jìn)行，客戶在實施的過程中有了對ERP企業(yè)管理系統(tǒng)的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)，于是，就強(qiáng)烈要求范圍變更和目標(biāo)再定義，在原來范圍 的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴(kuò)大，而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應(yīng)商無條件答應(yīng)，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，范圍擴(kuò)大，甚至目標(biāo)改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項目不失控才怪。很多IT項目失敗就是因為陷入這個需求的怪圈。 我想應(yīng)該從兩個方面入手來化解這個矛盾，首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應(yīng)商以及軟件的功能，甚至多考查一些案例，我曾經(jīng)提出過項目選型的“五實” 模型(實力、實例、實際、實踐、實施)，事前多了解一些，定位就更精準(zhǔn)一些；其次，實施方的顧問還要做出努力，盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求，就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導(dǎo)，有的顧問為了減少工作，對客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞，殊不知這種需求遲早是要實現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實現(xiàn)，就造成很大的被動；第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項目的自變量，投資、工期是因變量，范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的、自欺欺人的做法，所以，范圍和目標(biāo)的小范圍變更是難免的，和這種變更相配套的投資追加、工期延長也要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實現(xiàn)目標(biāo)。這一點很多客戶不理解，誤以為強(qiáng)壓供應(yīng)商實現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，這種手段的結(jié)果往往是造成項目失敗和巨大損失，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供方互利的原則。
OA辦公系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，ERP企業(yè)管理系統(tǒng)如何解決目標(biāo)不明的缺點，北京，好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。還有范圍不清，實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信 息？這些都是范圍介定的問題。 范圍不清，目標(biāo)不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至?xí)䥺�，目�?biāo)都沒想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項目比較..
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