ERP系統(tǒng)項目不是交鑰匙工程，而是一個復雜的知識轉(zhuǎn)移的過程。可能是關(guān)鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝
通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結(jié)婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態(tài)度等都直接影響生活的幸福指數(shù)。
因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP系統(tǒng)應用的成敗歸根到底就是“人”。 綜合評估ERP系統(tǒng)項目效果 那么如何判定一個ERP
系統(tǒng)項目是否成功? 首先可從客戶評價的角度來看
�？蛻舨粷M意，不能說ERP成功�？蛻粼u價包含企業(yè)和個人兩個維度，分別來自企業(yè)需求和個人需求兩方面。企業(yè)需求歸根到底是
企業(yè)要實現(xiàn)什么目標、解決什么問題和避免什么風險。個人需求比如產(chǎn)品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益
還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業(yè)里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和
認知的不同，對ERP系統(tǒng)成功與否會有不同的評價和感
受，有時甚至大相徑庭。 其次是從專業(yè)機構(gòu)評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已
不太適用當今ERP系統(tǒng)實施成功的評價。引入獨立的項目監(jiān)理和第三方評估機構(gòu)，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態(tài)的監(jiān)
控和管理，彌補了企業(yè)評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業(yè)的缺陷。 第三，從項目驗收
付款的角度來看。ERP系統(tǒng)作為一個項目，必須在目標
、范圍、質(zhì)量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP系統(tǒng)項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權(quán)利義務得到實現(xiàn)，項目驗收交付等
。通常的做法，項目雙方會把系統(tǒng)上線運行并且成功月結(jié)作為項目完工驗收的標志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功
，有時可能是軟件供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關(guān)系處理得好，
客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。
第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統(tǒng)實施的成功與否用戶最有發(fā)言權(quán)，只有大多數(shù)用戶在
使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統(tǒng)是否已全部運行起來，企業(yè)高層經(jīng)理是否運用系統(tǒng)提供的信息進行管
理和決策。財務和業(yè)務是否同步生成，賬實是否相符，數(shù)據(jù)是否正確，員工是否相信系統(tǒng)、使用系統(tǒng)，企業(yè)是否有人在管理和維護
系統(tǒng)，是否建立了系統(tǒng)要求的工作準則與業(yè)務流程，并在嚴格執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化。這些都是從使用者的角度去評判系統(tǒng)實施的成敗。
眾所周知，MRP是ERP系統(tǒng)的
核心，如果計劃排程、生產(chǎn)及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它
是實施成功的。 第五，從效益的角度來看。由于經(jīng)驗曲線的作用，ERP系統(tǒng)效益很少是系統(tǒng)上線就能立即顯現(xiàn)出來，必須要穩(wěn)定運行和熟練使用
一段時間后，ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的各種效益才會逐
步顯現(xiàn)。效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業(yè)先進企業(yè)，根據(jù)目標管理的SMART原則制定。
效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。 另外，還要注意企
業(yè)投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是業(yè)務帶來的
，有些是管理帶來的，有些是長期戰(zhàn)略性的紅利。
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系統(tǒng)項目是否成功? 首先可從客戶評價的角度來看
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