CRM客戶管理系統(tǒng)項目具有相當(dāng)高的失敗率，究其原因，主要可以歸結(jié)為以下幾點：
1、在實施項目的初始階段，沒有考慮一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT業(yè)和商務(wù)原則；
2、項目實施后，才發(fā)現(xiàn)有可能導(dǎo)致失敗的隱患，隨著項目的深入開展，這些隱患越來越難以控制。
下面總結(jié)了最常見的問題：
（1）缺少明確的業(yè)務(wù)案例及目標(biāo)
也就是說，缺少公認(rèn)的已解決的業(yè)務(wù)問題，以及可以用來驗證投資正確性的適當(dāng)利益（例如，減少x百分點的客戶關(guān)系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個星期；回答80%客戶的詢問時無需轉(zhuǎn)接電話）。多數(shù)CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)案例都沒有經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查，這是因為它們不是太不明確，就是太含糊不清，因而無法實際評估（例如，增加了銷售額），其結(jié)果也就沒有實際意義（例如，得到了100%的客戶滿意度）。
（2）缺少積極的項目支持人來解決上述問題，以及確保項目進行的動力
僅僅是使執(zhí)行官的名字與該項目有某種關(guān)聯(lián)是不夠的，還需要有一個全權(quán)負(fù)責(zé)的主管，或負(fù)責(zé)向主辦者進行報告的經(jīng)理來實施這個項目。因為這樣的案例很少，所以支持人很快就成為了傀儡，他們并不過問實際的項目實施情況，這導(dǎo)致他們最終將會選擇放棄。
（3）IT導(dǎo)向的項目
當(dāng)IT是主要的驅(qū)動力時，項目本身會更傾向于技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為核心，于是，這就造成了一種假象：這是IT項目，而不是業(yè)務(wù)項目。這不利于客戶進行大宗交易。很多CRM客戶管理項目都是以IT為導(dǎo)向的，但這不能說就是以IT為主體，業(yè)界同樣也錯誤地認(rèn)為，CRM主要是作用于系統(tǒng)和技術(shù)，這樣的觀點也就解釋了為什么一個傀儡執(zhí)行官（前面所說的）非常愿意將項目實施的目標(biāo)轉(zhuǎn)向IT。
（4）認(rèn)為CRM客戶管理系統(tǒng)是一個系統(tǒng)
大多數(shù)公司都認(rèn)為，CRM主要與安裝系統(tǒng)和技術(shù)相關(guān)。事實上，并沒有什么CRM系統(tǒng)，至少在定義上是這樣的，它不像電子制表程序或字處理程序那樣，可以直接安裝并使用。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過程相關(guān)，完全依賴系統(tǒng)、技術(shù)和人來支持（注：為了方便，當(dāng)說道“CRM供應(yīng)商”的整體方案時，我們也會使用到“CRM客戶管理系統(tǒng)”或“CRM方案”這樣的術(shù)語）。
（5）缺少為CRM軟件系統(tǒng)而進行的有組織的準(zhǔn)備
必須有確定的前提條件，有完善的組織和過程，才能實施客戶管理系統(tǒng)。否則，就像是沒學(xué)會走就想跑。如果項目能夠在這樣的條件下實施，很快將會發(fā)現(xiàn)，只有在達(dá)到所要求的完善程度后，才能實現(xiàn)原來確定的CRM軟件的目標(biāo)。根據(jù)所進行項目的具體情況，這些先決條件可能需要一年或更長的時間來準(zhǔn)備。
（6）不切實際地擴大項目范圍
因為CRM涉及到整個企業(yè)，常常就會產(chǎn)生一種傾向，希望一開始就把項目的效果擴大到每個職能部門，如銷售管理和訂單管理。這對人力、過程和系統(tǒng)都是巨大的考驗。而采用一種遞減的、溫和的方式進行管理，則更符合實際。CRM是一種手段，更是一種過程，但不是目的，需要充分考慮到過程的崎嶇性和結(jié)果的不確定性，并以此建立實際的階段性目標(biāo)。
缺少足夠的企業(yè)內(nèi)部變革力量來支持方案的實施，比如，從業(yè)務(wù)角度來進行培訓(xùn)，或是調(diào)整過程的實施以確保得到滿意的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這些都被錯誤地理解為“IT技術(shù)支持”，所以沒有得到足夠的預(yù)算。通常，當(dāng)最后出現(xiàn)問題以后，再去從當(dāng)前的預(yù)算中爭取資金就太晚了。因此，企業(yè)也就不能或不愿意為人們提供相應(yīng)的功能服務(wù)了。
（7）沒有得到最終用戶的支持
高級管理人員（他們很少使用這個系統(tǒng)）錯誤地認(rèn)為，最終用戶會很愿意接受CRM，因為CRM對客戶和公司都有好處，等等。實際上，用戶有自己的事情做，他們一般會認(rèn)為，這些事情同CRM沒有任何關(guān)系，而且，用戶只會接受那些給他們的工作帶來便利的新工具和新過程。這種情況在銷售部門最為明顯。
（8）為系統(tǒng)集成商簽發(fā)空白支票，以此來驅(qū)使他們進行后續(xù)工作
當(dāng)集成商和咨詢顧問確實可以發(fā)揮作用時，其顧客就有責(zé)任來實現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。但常常是，這種情況會被其顧客嚴(yán)重低估，甚至被完全忽略。在這里又與對CRM的認(rèn)識聯(lián)系起來，錯誤地認(rèn)為，CRM客戶管理軟件的一切就是關(guān)于如何使系統(tǒng)處于適當(dāng)?shù)奈恢茫虼司陀辛诉@樣的認(rèn)識：可以將這些問題交給集成商來處理，然后，過3～6個月以后再來看結(jié)果。
（9） 組織結(jié)構(gòu)的改變和公司的政治
啟動CRM系統(tǒng)項目的不是公司，而是公司的人員。這些人具有積極的想像力，他們是項目成敗的關(guān)鍵因素。但是，公司的具體情況表明，這些人一般是無法或根本不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預(yù)算的提供者因為無數(shù)次地進行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設(shè)想也就隨之自然而然地破滅了。
（10）復(fù)雜的離線應(yīng)用
多數(shù)CRM軟件包都被允許在銷售部門的筆記本電腦上實現(xiàn)離線狀態(tài)的操作使用，然后，在方便的時候，撥號接入中央數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步。在很多情況下，使用筆記本電腦（而不是一種像PDA這樣的便攜設(shè)備）進行離線工作的業(yè)務(wù)效益被銷售部門夸大了，對于他們而言，往往方便比什么都重要。但實際上，這種工作模式帶來了技術(shù)上的復(fù)雜性，以及業(yè)務(wù)上的局限性，尤其是在瞬息萬變的數(shù)據(jù)環(huán)境下，可能會迅速導(dǎo)致CRM項目失敗。
（11）IT阻礙了組織結(jié)構(gòu)的改變
當(dāng)面對CRM客戶管理系統(tǒng)的一些現(xiàn)實問題時，這種情況常見于業(yè)務(wù)部門中，雖然在一些IT部門這樣的情況同樣也存在，但一般來說，IT部門屬于一種縱向平行的管理結(jié)構(gòu)，比如銷售、訂貨、客戶服務(wù)都可由不同的人獨立負(fù)責(zé)，是縱向平行結(jié)構(gòu)中不交叉的分支。但是，作為一種面向客戶的業(yè)務(wù)，CRM系統(tǒng)要求，IT部門成為橫向交叉的結(jié)構(gòu)，這與傳統(tǒng)的格局有很大的不同，可能導(dǎo)致IT部門更多地依賴其內(nèi)部系統(tǒng)，而不是適應(yīng)客戶管理的業(yè)務(wù)要求進行橫向聯(lián)系。
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