中小企業(yè)流程管理系統(tǒng) |
什么是工作流程偉創(chuàng)軟件 -> 流程管理系統(tǒng)
是什么?工作流，一般也稱為工作流程，顧名思義就是工作按照某種規(guī)則進行的過程，就像河流，我們修筑了設(shè)計中的河堤，河流就順著流淌是一樣的道理，當(dāng)然其間各個水電站的作用則形象于介入工作流進行部分引導(dǎo)的人員。術(shù)語一些講，工作流是通過將工作過程分解成定義好的任務(wù)、角色、規(guī)則和輾轉(zhuǎn)過程來達到最有效地執(zhí)行和監(jiān)控，..
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流程化系統(tǒng)何以面對企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn) |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
| 導(dǎo)讀：流程管理系統(tǒng) ，流程化系統(tǒng)何以面對企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn)：領(lǐng)域進行了深入實踐。 IT服務(wù)管理的核心理念之一是強調(diào)IT服務(wù)的流程化，這兩年來，通過實施變更流程、發(fā)布流程等，金融、電信等企業(yè)已經(jīng)在流程化方面取得一定成效。 但是，隨之而來的問題是，這些企業(yè)的流程化又面臨著一些新的挑戰(zhàn)。新挑戰(zhàn)是什么？如何化解？ 從ITSM成熟度看流程化 ITSM成熟度模型顯示，最 |
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2003年至今，IT服務(wù)管理在我國蓬勃發(fā)展，得到了金融、電信以及國內(nèi)部分大型企業(yè)的普遍認同，并在這個領(lǐng)域進行了深入實踐。 IT服務(wù)管理的核心理念之一是強調(diào)IT服務(wù)的流程化，這兩年來，通過實施變更流程、發(fā)布流程等，金融、電信等企業(yè)已經(jīng)在流程化方面取得一定成效。 但是，隨之而來的問題是，這些企業(yè)的流程化又面臨著一些新的挑戰(zhàn)。新挑戰(zhàn)是什么？如何化解？
從ITSM成熟度看流程化
ITSM成熟度模型顯示，最初的IT管理狀態(tài)是混亂、無序的，隨著IT服務(wù)管理的逐步實施，IT管理會從混亂到互動，再到主動的階段�；拥摹⒅鲃拥膬蓚�階段，實際上，也可以稱為流程化驅(qū)動的管理模式。
通過第二、三階段實施服務(wù)臺、變更管理、發(fā)布管理等基本流程之后，IT管理的一些行為模式已經(jīng)具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主動管理。 所謂的主動管理是能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，主動解決問題，不讓它變成一個故障。并且，要能夠主動預(yù)估到今后一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求成本，然后整個資源的規(guī)劃可以隨之改變。這是主動化管理的一個關(guān)鍵，它需要有一個扎實的底層管理基礎(chǔ)，然后一步步去實現(xiàn)。 通過實施問題管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主動式管理。比如，問題管理流程其實驅(qū)動企業(yè)去解決根源性的問題，然后來降低重復(fù)發(fā)生故障的總量，從而提升效率。容量管理可以幫助各種IT組織更好地規(guī)劃和管理業(yè)務(wù)部門的希望值，使得資源投入逐漸走向一個理性階段。
新挑戰(zhàn)
經(jīng)過二、三階段流程化管理的實施，企業(yè)必然會獲得諸多效果，但同樣會面臨一些新挑戰(zhàn)。 例如，國內(nèi)某電信分公司已經(jīng)面臨這種問題。在做了兩、三年的流程管理之后，該公司已經(jīng)基本跨越到一個主動化管理階段，但也遇到了一些問題，這個問題是什么？ 原來，它的部門設(shè)置是橫向的、根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)來設(shè)置的，計費是一個部門，營業(yè)是一個部門，客戶服務(wù)是一個部門。最初碰到很多明顯困擾，比如效率問題，由于工作是跨部門進行的，這使得基礎(chǔ)架構(gòu)的維護工作存在效率問題和協(xié)同問題。
通過兩、三年的IT服務(wù)管理摸索，現(xiàn)在已經(jīng)基本進入了一個流程化的管理模式。流程化系統(tǒng)使得運維工作橫向之間互動、協(xié)同了，比如要上一個新業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，一定要組織網(wǎng)絡(luò)部和系統(tǒng)部和應(yīng)用組的人一起看業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃。因為業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃一定會帶來基礎(chǔ)架構(gòu)需求的變化，不管做什么事，都會有跨部門的協(xié)同。 但是，進入流程管理之后，如今，如果你去問他，每天的維護工作到底應(yīng)該是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么樣？那么，他就講不清楚了。因為流程化系統(tǒng)加強了橫向之間的協(xié)同，而對于縱向業(yè)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀、人員的現(xiàn)狀、資源的現(xiàn)狀，他又講不清楚了。所以，這就是較早實現(xiàn)流程化驅(qū)動的企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn)。 但是，這個新挑戰(zhàn)不是沒有辦法解決，在國外已經(jīng)具有成熟的方法來解決，就是用服務(wù)方式來驅(qū)動整個IT管理系統(tǒng)。
服務(wù)化解新挑戰(zhàn)
從ITSM成熟度模型可以看到，主動化管理之后的下一個階段是面向服務(wù)的管理。實際上， 以服務(wù)為驅(qū)動的方式就是看到流程化的不足，從而在流程管理基礎(chǔ)提出的解決辦法。當(dāng)然，最高層次是面向業(yè)務(wù)的、以價值為標準的狀態(tài)。
面向服務(wù)的方法，實際上是要做一個重新梳理的工作，就是把縱向的各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者是一些服務(wù)內(nèi)容，以及驅(qū)動這些服務(wù)需要職能、流程貫穿起來，并架構(gòu)在原來的系統(tǒng)上。很重要的概念，即國外一些企業(yè)實際的做法，是針對每一塊縱向領(lǐng)域要建立一個新角色。比如，按照原先預(yù)定的縱向方式對縱向體系負全責(zé)，要對它日常的每個職能、每一條流程執(zhí)行的狀況，對流程執(zhí)行本身的有效性、對服務(wù)項目最終體現(xiàn)出來的服務(wù)水平現(xiàn)狀和目標的差距、其成本的合理性等負全責(zé)，要做全程跟蹤和相應(yīng)的改進措施。從這個角度來講，這就是服務(wù)理念比較關(guān)鍵的具體內(nèi)容。 也就是說，在最初設(shè)計IT管理系統(tǒng)時，要增加一個縱向維度，在日常運作中增加一個角色，設(shè)計的維度要體現(xiàn)這些KPI（關(guān)鍵績效指標），并對它們進行跟蹤和協(xié)調(diào)處理。
實施需要技術(shù)整合
從技術(shù)上來說，要想實現(xiàn)服務(wù)方式，相對比較復(fù)雜，需要整合不同的工具。舉例來說，目前，管理一個系統(tǒng)可能要用到系統(tǒng)監(jiān)控工具；對于應(yīng)用的管理，如果是比較成熟的開發(fā)應(yīng)用，要采用基于這些平臺的監(jiān)控工具，因此，不同層面都有不同工具。 前幾年，這些工具在中國市場其實還不是很成熟，但是，如今要把這些工具與容量管理、服務(wù)等級管理、高可用性管理結(jié)合起來，這些工具就會發(fā)揮非常大的作用。通過這些工具，采集IT管理方面的一些KPI，從而真正發(fā)揮IT管理的作用。..
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