這兩年來，通過實施變更流程、發(fā)布流程等，金融、電信等企業(yè)已經(jīng)在流程化方面取得一定成效。 但是，隨之而來的問題是，這些企業(yè)的流程化又面臨著一些新的挑戰(zhàn)。新挑戰(zhàn)是什么？如何化解？
從ITSM成熟度看流程化
ITSM成熟度模型顯示，最初的IT管理狀態(tài)是混亂、無序的，隨著IT服務(wù)管理的逐步實施，IT管理會從混亂到互動，再到主動的階段�；拥�、主動的兩個階段，實際上，也可以稱為流程化驅(qū)動的管理模式。
通過第二、三階段實施服務(wù)臺、變更管理、發(fā)布管理等基本流程之后，IT管理的一些行為模式已經(jīng)具有流程化效果，但是，具有流程管理并不等于主動管理。所謂的主動管理是能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，主動解決問題，不讓它變成一個故障。并且，要能夠主動預(yù)估到今后一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求成本，然后整個資源的規(guī)劃可以隨之改變。這是主動化管理的一個關(guān)鍵，它需要有一個扎實的底層管理基礎(chǔ)，然后一步步去實現(xiàn)。
通過實施問題管理、可用性管理、容量管理等，可以有效地提升主動式管理。比如，問題管理流程其實驅(qū)動企業(yè)去解決根源性的問題，然后來降低重復(fù)發(fā)生故障的總量，從而提升效率。容量管理可以幫助各種IT組織更好地規(guī)劃和管理業(yè)務(wù)部門的希望值，使得資源投入逐漸走向一個理性階段。
新挑戰(zhàn)
經(jīng)過二、三階段流程化管理的實施，企業(yè)必然會獲得諸多效果，但同樣會面臨一些新挑戰(zhàn)。 例如，國內(nèi)某電信分公司已經(jīng)面臨這種問題。在做了兩、三年的流程管理之后，該公司已經(jīng)基本跨越到一個主動化管理階段，但也遇到了一些問題，這個問題是什么？
原來，它的部門設(shè)置是橫向的、根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)來設(shè)置的，計費是一個部門，營業(yè)是一個部門，客戶服務(wù)是一個部門。最初碰到很多明顯困擾，比如效率問題，由于工作是跨部門進(jìn)行的，這使得基礎(chǔ)架構(gòu)的維護(hù)工作存在效率問題和協(xié)同問題。 通過兩、三年的IT服務(wù)管理摸索，現(xiàn)在已經(jīng)基本進(jìn)入了一個流程化的管理模式。流程化系統(tǒng)使得運維工作橫向之間互動、協(xié)同了，比如要上一個新業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，一定要組織網(wǎng)絡(luò)部和系統(tǒng)部和應(yīng)用組的人一起看業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃。因為業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃一定會帶來基礎(chǔ)架構(gòu)需求的變化，不管做什么事，都會有跨部門的協(xié)同。
但是，進(jìn)入流程管理之后，如今，如果你去問他，每天的維護(hù)工作到底應(yīng)該是哪些，怎么做才是合理的，有哪些人在哪里做，做得怎么樣？那么，他就講不清楚了。因為流程化系統(tǒng)加強了橫向之間的協(xié)同，而對于縱向業(yè)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀、人員的現(xiàn)狀、資源的現(xiàn)狀，他又講不清楚了。所以，這就是較早實現(xiàn)流程化驅(qū)動的企業(yè)遇到的一些新挑戰(zhàn)。但是，這個新挑戰(zhàn)不是沒有辦法解決，在國外已經(jīng)具有成熟的方法來解決，就是用服務(wù)方式來驅(qū)動整個IT管理系統(tǒng)。
實施需要技術(shù)整合
從技術(shù)上來說，要想實現(xiàn)服務(wù)方式，相對比較復(fù)雜，需要整合不同的工具。舉例來說，目前，管理一個系統(tǒng)可能要用到系統(tǒng)監(jiān)控工具；對于應(yīng)用的管理，如果是比較成熟的開發(fā)應(yīng)用，要采用基于這些平臺的監(jiān)控工具，因此，不同層面都有不同工具。 前幾年，這些工具在中國市場其實還不是很成熟，但是，如今要把這些工具與容量管理、服務(wù)等級管理、高可用性管理結(jié)合起來，這些工具就會發(fā)揮非常大的作用。通過這些工具，采集IT管理方面的一些KPI，從而真正發(fā)揮IT管理的作用。 ..
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