客觀地說，GMACCM不是個(gè)守舊的大公司，相反它對(duì)采用新技術(shù)一直具有積極的態(tài)度，而PwC也不是泛泛之輩。這樣的組合也出現(xiàn)了問題，肯定有著案例所沒有涉獵到的深層原因,恐怕雙方都要對(duì)項(xiàng)目的失敗負(fù)有責(zé)任，既然PwC不愿意發(fā)表評(píng)論，筆者也不好妄加猜測(cè)。
GMACCM的客戶是一幫平均貸款300萬美元的VIP級(jí)客戶，要讓他們記住一大堆號(hào)碼，享用電話自助服務(wù)，GMACCM的確是有點(diǎn)自找沒趣，難怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要以此來攻擊他們�？梢�，CRM不只是簡(jiǎn)單的降低成本、提高效率的手段，它必須“看人下菜碟”，人性化一些。
人性化說來簡(jiǎn)單，但做起來也不容易�，F(xiàn)在有些企業(yè)把呼叫中心的業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)得跟機(jī)器人一樣——“您好，**號(hào)為您服務(wù)”“請(qǐng)稍等”“讓您久等了”。每次都是這幾句話，一個(gè)字不多一個(gè)字不少，腔調(diào)都是一模一樣的，讓人總覺得缺點(diǎn)兒人與人溝通的親切感。對(duì)客戶而言，他需要的不是業(yè)務(wù)代表標(biāo)準(zhǔn)模式的應(yīng)答，而是真正幫助自己解決問題的真心。也許未來自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)普及到可以完全代替人工坐席的時(shí)候，人工坐席反而會(huì)大行其道。
再看歐文斯康寧公司。當(dāng)初，它的經(jīng)理層在啟動(dòng)CRM項(xiàng)目上的策略——在大規(guī)模鋪開前，先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)并沒有問題，但他們選擇的試點(diǎn)分散，也缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，且沒有得到公司高層的支持，所以試點(diǎn)總被其他原因打斷就不足為奇了。后來的發(fā)展本來可以成為一個(gè)成功的開局——開始制定統(tǒng)一的計(jì)劃和全面預(yù)算。可惜人算不如天算，CRM的胳膊最終拐不過ERP的大腿，在公司全面推進(jìn)ERP的大背景下，CRM遭到忽視是必然的。
本來帕爾修斯的CRM不應(yīng)該出現(xiàn)問題，問題也不該出在兩萬美元上。筆者認(rèn)為，新興公司領(lǐng)導(dǎo)們的心態(tài)注定了帕爾修斯的CRM系統(tǒng)的結(jié)局。案例中描述的情形在國(guó)內(nèi)很多新興公司中都可以看到:待掘得第一桶金后，所有的人都處于興奮狀態(tài)中，一心想著往上沖，發(fā)布新產(chǎn)品、增加銷量、擴(kuò)大用戶群、爭(zhēng)取更多的收入。至于客戶的反應(yīng)，“人人都這么忙，先放放再說了”。
三家公司的失敗還有一些共性：其一，公司內(nèi)部支持CRM的員工因?yàn)槔砟钫J(rèn)知的不同，在CRM遇到挫折后離開了公司，使這些公司失去了糾正錯(cuò)誤時(shí)可以依賴的人才基礎(chǔ)；其二，它們都因?yàn)镃RM而遭受了損失，不僅僅損失了CRM的投資，更大的損失是因?yàn)镃RM沒有成功而帶來的潛在損失。GAMCCM用了兩年的時(shí)間來挽回失敗的CRM給它帶來的不利影響；康寧無法計(jì)算因?yàn)榱吣隂]有CRM而造成的損失；而帕爾修斯則失去了本應(yīng)有的30%的年增長(zhǎng)率和500家增長(zhǎng)最快公司的席位，以及由此可能帶來的潛在收益。
對(duì)于企業(yè)來說，掌握的客戶信息越全面，了解客戶越深入，就越能夠貼近客戶需求提供有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，極大地提升客戶滿意度。同樣這也是把雙刃劍如果使用不當(dāng)操作不當(dāng)將會(huì)讓企業(yè)面臨崩潰或者破產(chǎn)。 ..
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