1. 好時(shí)
1999年9月，好時(shí)公司當(dāng)時(shí)的CEO兼董事長Kenneth L. Wolfe向華爾街分析員稱道，他們新安裝的ERP系統(tǒng)略為棘手。盡管萬圣節(jié)糖果季讓他們有源源不斷的訂單，但好時(shí)的新系統(tǒng)卻問題頻發(fā)，舉步維艱，讓他們覺察公司無法在萬圣節(jié)準(zhǔn)時(shí)發(fā)運(yùn)價(jià)值1億美元的Kisses和Jolly Ranchers 糖果。
平心而論，問題可能不是出在ERP系統(tǒng)上。
好時(shí)迫使軟件進(jìn)行最高端的實(shí)施，決定采用復(fù)雜的新軟件組合，包括新的ERP、CRM系統(tǒng)，和新的供應(yīng)鏈物流（分銷與倉儲(chǔ)）系統(tǒng)。好時(shí)公司的ERP很可能是正常的，罪魁禍?zhǔn)讓?shí)際是這些不同軟件的混搭。
不管怎樣，當(dāng)好時(shí)公司公布這個(gè)消息時(shí)，他們的股票一天跌了8個(gè)點(diǎn)，并且使得一些大型企業(yè)不僅不信任ERP，還對所有的技術(shù)進(jìn)步望而生畏。
最終，好時(shí)公司渡過難關(guān)了，股票恢復(fù)正常，公司持續(xù)發(fā)展。實(shí)際上，問題在短短幾周之內(nèi)就解決了。分析家隨后報(bào)道說，好時(shí)公司在這次實(shí)施失敗之后，分銷業(yè)務(wù)更加蒸蒸日上了。
2. 惠普
2004年5月，惠普的服務(wù)器制造業(yè)務(wù)遭遇了沉重一擊，他們的新ERP軟件無法與高度定制的訂單保持同一節(jié)奏。盡管ERP已經(jīng)事先規(guī)劃好了所有能想到的可能性，卻沒能預(yù)料到，訂單量激增35%意外發(fā)生在了這一錯(cuò)誤的時(shí)間。
在惠普的案例中，我認(rèn)為我或許能對ERP軟件有所指摘。
盡管惠普在全力操持大規(guī)模的應(yīng)急計(jì)劃，一場疾風(fēng)驟雨卻不偏不倚地降臨在了上線的當(dāng)口。即便在囤積了數(shù)月的服務(wù)器預(yù)期訂單，確保員工通過了無數(shù)次新系統(tǒng)測試后，惠普這次預(yù)料外的，無從解釋的訂單激增把存貨量全都耗盡，讓公司的客服代表驚慌不已。
惠普總共耗費(fèi)了1.6億美元，把交付成本提高了35%到40%，才彌補(bǔ)了損失的制造時(shí)間，還白白把大量的商機(jī)拱手讓人。
不過最后，惠普的訂單還是實(shí)現(xiàn)了平衡供求，留住了員工，也發(fā)展了業(yè)務(wù)，新的ERP系統(tǒng)運(yùn)作良好。
3·耐克
2000年6月，耐克公司的新系統(tǒng)碰釘子了。不僅是碰釘子，耐克的所有系統(tǒng)都經(jīng)歷了一場黑暗的供應(yīng)鏈噩夢。究竟是怎么回事呢？公司的系統(tǒng)多下了幾千個(gè)Air Garnett運(yùn)動(dòng)鞋訂單，少下了幾千個(gè)Air Jordans的訂單。
老話重說，平心而論，罪魁禍?zhǔn)卓赡懿皇枪镜腅RP軟件。
耐克的商業(yè)模式依賴于自身創(chuàng)造運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的供需。當(dāng)公司實(shí)施了依賴歷史數(shù)據(jù)的新預(yù)測系統(tǒng)時(shí)，這是與耐克的企業(yè)意愿相悖的，他們只是錯(cuò)在了信任該軟件能夠提供自己想要的答案。
事與愿違。耐克的訂單和制造問題造成了1億美元的損失，股票價(jià)格下跌20%。
乍一聽，我們認(rèn)為是耐克授權(quán)員工來評估新軟件的結(jié)論，然而，他們在此步驟中太過想當(dāng)然，沒有向員工下達(dá)明確的指令。這就和大學(xué)數(shù)學(xué)老師常提醒你檢查計(jì)算機(jī)的計(jì)算結(jié)果一樣，企業(yè)也要時(shí)常提醒員工復(fù)核系統(tǒng)的結(jié)果，以防出現(xiàn)意外。
最后，耐克公司安裝了新的ERP系統(tǒng)，完成了當(dāng)初的目標(biāo)。他們縮短了生產(chǎn)周期來配合零售訂購周期，并且在提高利潤的同時(shí)降低了對現(xiàn)有庫存的依賴程度。他們還減緩了后續(xù)軟件實(shí)施的節(jié)奏，來確保技術(shù)上的成功。 ..
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