KPI績(jī)效管理模式的應(yīng)用局限

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種衡量員工表現(xiàn)優(yōu)劣并推進(jìn)公司整體績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。如：公司的目標(biāo)如果是賺更多錢(qián)，那么其KPI體系就會(huì)包括銷售增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)成本等具體指標(biāo)。

局限1：由于KPI考核往往和激勵(lì)結(jié)果相關(guān)聯(lián)，因此具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性。一旦領(lǐng)導(dǎo)層選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很?chē)?yán)重。

局限2：有些事情值得做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法衡量，也因此無(wú)法制定精確的KPI，這就是很多人起初不愿意制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的根本原因——害怕考核，利益攸關(guān)。

局限3：KPI的完成結(jié)果與每個(gè)員工的利益緊密相關(guān)，因而在制定目標(biāo)和評(píng)價(jià)時(shí)容易存在人情世故和公平性的問(wèn)題，嚴(yán)重的還會(huì)影響公司士氣和內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

BSC績(jī)效管理模式的適用場(chǎng)景

平衡記分卡（BSC）是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)測(cè)的績(jī)效管理工具。據(jù)調(diào)查，世界500強(qiáng)企業(yè)中有70%的企業(yè)已運(yùn)用BSC，可見(jiàn)其對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)的積極作用。

但BSC的不足之處也很明顯：

1、 實(shí)施難度大，工作量也大

BSC的考核要素很完整，工作量很大，實(shí)施的難度極高。一般而言，如果企業(yè)不具備完整、規(guī)范的管理平臺(tái)，沒(méi)有高素質(zhì)的管理者和HR專業(yè)人員（戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略解碼能力），則很難推廣BSC。

2、適合組織績(jī)效考核，但不能有效地考核個(gè)人

BSC是以崗位為核心的目標(biāo)分解，很難分解至個(gè)人。個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求體現(xiàn)得不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和任職資格要求不明確。

2、 BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用

戰(zhàn)略屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)較長(zhǎng)，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)很難見(jiàn)效，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。

KPI和BSC的發(fā)展趨勢(shì)

其實(shí)BSC是在KPI的基礎(chǔ)上，按4個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略分解與執(zhí)行評(píng)測(cè)，實(shí)質(zhì)上也是KPI。因?yàn)镵PI在實(shí)踐過(guò)程表現(xiàn)出上述局限，可以肯定其必將被升級(jí)和優(yōu)化，甚至被新的績(jī)效管理模式所取代，但新的管理思想會(huì)發(fā)展和繼承BSC和KPI的優(yōu)點(diǎn)和精髓，比如：組織績(jī)效管理仍會(huì)發(fā)揚(yáng)4個(gè)維度，量化目標(biāo)等。

需注意的是，在企業(yè)里推行績(jī)效管理升級(jí)，不是要什么和不要什么那么簡(jiǎn)單，績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，特別是企業(yè)文化、管理者風(fēng)格和各種配套機(jī)制，需要慎重決策。