我跟HR同行聊起知識管理（Knowledge Management）時，很多人的想法都是：知識管理的體系太大，需要的投入太多了，如果只是自己部門內部開展，好像沒有人手。我覺得，這也許是一個錯覺，這種錯覺我也有過。

很多年前，我所在的公司轟轟烈烈地做了一個知識管理的項目，從供應商那里購買了一個知識管理系統(tǒng)，整個項目從總部確定，花了幾十萬買軟件，內部安排一個項目經(jīng)理一個全職的知識管理專員，結果一年多做下來，活生生地把項目管理做成了企業(yè)文檔體系(Enterprise Content Management)。

打開軟件系統(tǒng)，滿滿的文檔，但用的時候，感覺與自己部門的工作脫節(jié)，或者都是不痛不癢的流程圖和文字。當時我的感覺是，這些人為什么要寫一些我工作的基本步驟，根本用不上。

以前的失敗給我留下了很深的印象， 直到去年帶新人的兩個月，讓我對知識管理有了新的體會：知識管理不一定非要有了大的系統(tǒng)后才做，而且，知識管理，不要別人來做，一定要自己做，馬上開始，每天都可以做一些什么。知識管理可以用敏捷項目管理的辦法，一點一點做，慢慢積累。

去年我們的一個HR同事轉去另外一個城市到分公司做HRBP了，她原來在總部負責很多培訓后勤和員工關系的事情。我們新招了個同事，就在她入職后的兩個多月，我發(fā)現(xiàn)她在工作中出現(xiàn)的問題，踩的坑，全都是以前同事就遇到過，我當時就想，假如，我們以前做了很好的經(jīng)驗總結，那去年這兩個月里，我就不會到處救火…

以下舉幾個小例子：比如，對供應商打印課本的要求，有的培訓機構，雖然老師比較好，但他們打印的課本模糊不清，好像在自己公司打印機上打出來自己裝訂的似的，學員反饋不好。原同事在出現(xiàn)了一兩次這樣的狀況后，每次用新的供應商，都會讓對方把用的課本拿來一份，確認一下質量。但，新同事沒有經(jīng)驗…

于是，踩坑了，第一個組織的培訓，就在流程和質量上被打了低分。再比如，她幫一個外籍同事辦理簽證，結果一辦就是三個多月，當時業(yè)務老大很不開心。中間我多次跟進，新同事的回答都是解釋為什么拿錯資料了，政府部門官網(wǎng)上解釋不清，跟外籍同事用英文寫郵件要求對方準備的資料都要英語的，翻譯和解釋時間過長，還導致了材料準備不充分多次往返等等。

我才發(fā)現(xiàn)，這些問題我聽原同事提過的，她曾經(jīng)做了一個郵件的模版，換些信息，每次很快就可以發(fā)出去，而至于流程中的坑，原同事摸索著都解決了。然而，隨著她的轉崗離去，這些知識沒有傳遞保留，新同事再一次一次地重新通過犯錯積累這些經(jīng)驗。

還有一個例子，去年我們公司團建，我們找了一個新的團建機構，做拓展。本來也是小的事情，但，在團建的過程中，有個員工摔倒了，受了點小傷，報銷那里我們本想著用拓展購買的意外險即可，結果發(fā)現(xiàn)，根本沒買，后來還走了個挺麻煩的工傷流程。

原同事在做培訓組織時，每次合作的拓展機構都會幫忙購買意外險，我問了新同事，她挺委屈地說：你沒叫我買，培訓公司也沒跟我提，我也不知道我要負責這塊啊….其實回想一下，這些經(jīng)驗，假如原來能做成文檔，在新同事來了之后，讓她先看，當作提醒和提示都好，即便她不明白為什么要這么操作一步，但至少有了個框架可以問和溝通，也許很多事情就不用不斷返工降低了大家的效率了。

然而，世界上沒有假如，我們當時沒有這么做，于是，一個團隊，同樣的問題和錯誤重復出現(xiàn)。拋開很多繁復的定義，我覺得知識管理就是結合企業(yè)內部的實踐經(jīng)驗，通過一個協(xié)同工具，梳理經(jīng)歷、建檔歸類、傳播應用、不斷優(yōu)化的過程，讓后來者可以更高效地學習和工作的一個輔助體系，而且，最重要的是有用，有用，有用！重要的事情說三遍。