1基礎沒夯實
ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎，首先是數(shù)據(jù)基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝
路線、期量標準、倉庫貨位等，都需要按照企業(yè)經營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。 但很多企業(yè)對枯燥、
費時的基礎數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出
圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等，企業(yè)的管理基礎
不僅是ERP系統(tǒng)蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障ERP系統(tǒng)項目成功實施的前提。國內外有一些管理專家呼吁企業(yè)在
實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常
重要的。
第三是人員基礎，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎
技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關系，不接受花時間和精力去整理規(guī)范基礎
數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務處理流程的優(yōu)化建議，甚至存在基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務等情況。
2
方法欠妥當
很多ERP系統(tǒng)項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法開始就已經可以預見到的。筆者不太認同中小
企業(yè)對ERP系統(tǒng)項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容
易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對ERP系統(tǒng)項目的理解、對自身問題的界定、對
管理目標的預期、對涉及到的IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度都很難用一種確定的模式來比較。
特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協(xié)調效率、個人和團隊積極性
等，就更難在招標評價體系中得到體現(xiàn)。
所以說，對一個即將實施的ERP系統(tǒng)項目很難進行有意義的比質。既然不
能比質，剩下的就只有比價了。這很容易造成ERP系統(tǒng)軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配。
3措施不到位
企業(yè)的“一把手”沒有直接領導或參與ERP系統(tǒng)項目的實施，高層的推動力不夠；“一把手”很有決心，但面對長期缺
乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務、能協(xié)調企業(yè)資源、理解ERP系統(tǒng)實施方法的
項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務
處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務流程優(yōu)化；遷就生產、銷售等主要業(yè)務部門的繁忙現(xiàn)狀，使
ERP項目的實施進程時續(xù)時斷，或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效
地采集……企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。
OA辦公系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，ERP實施失敗的原因，上海ERP系統(tǒng)實施，理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出
圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等，企業(yè)的管理基礎
不僅是ERP系統(tǒng)蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障ERP系統(tǒng)項目成功實施的前提。國內外有一些管理專家呼吁企業(yè)..
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