ERP系統(tǒng)權(quán)限功能設(shè)置上有權(quán)限管理、權(quán)限轉(zhuǎn)移及參數(shù)調(diào)整風險。為方便各單位有效解決系統(tǒng)
功能設(shè)置問題，項目組將管理員職責賦予某些關(guān)鍵用戶，而個別關(guān)鍵用戶又將系統(tǒng)管理員權(quán)限下放到最終用戶，增加了系統(tǒng)功能管
理的風險；為滿足集團公司月末關(guān)賬任務(wù)要求，各單位的業(yè)務(wù)審批可能流于形式，將審批權(quán)限直接轉(zhuǎn)交其他人員，內(nèi)部財務(wù)憑證監(jiān)
管難以落實，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性及準確性面臨審計風險；在獲得系統(tǒng)訪問權(quán)限下，員工可能誤操作調(diào)整系統(tǒng)的設(shè)置參數(shù)，導致系統(tǒng)
中關(guān)于企業(yè)的商業(yè)機密數(shù)據(jù)（客戶、供應商等）透明化，有可能給企業(yè)帶來重大損失。 流程設(shè)計改造也有風險。在ERP系統(tǒng)
方案設(shè)計過程中，基于系統(tǒng)操作的簡易程度，對現(xiàn)有流程加以微調(diào)、修補，從設(shè)計的合理性層面可能考慮較少，一定程度影響業(yè)財
集成的效果，為運行后業(yè)務(wù)流程調(diào)整帶來二次設(shè)計的風險；部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成時較為倉促，短期內(nèi)系統(tǒng)改造難度較大，諸多業(yè)務(wù)流
程改造仍基于原有的管理模式，未從根本上對業(yè)務(wù)流程加以梳理與改造。 人員流動頻繁也會帶來實施人員和關(guān)鍵用戶的流
動風險。在項目實施階段，多數(shù)項目實施人員臨時抽調(diào)到ERP系統(tǒng)項目組，項目組缺乏與郵政企業(yè)對接的績效考核辦法及晉升渠道
，實施人員留在項目組的主觀意愿不高，借調(diào)期結(jié)束后，已經(jīng)熟悉項目情況的實施人員大多數(shù)選擇返回原工作崗位，對項目的影響
較大；ERP系統(tǒng)推廣上線階段，要求各單位選派關(guān)鍵人員參與培訓學習，各單位由于概念不清，大多臨時組織上報人員名單，參加
培訓的人員回去后可能從事另外的工作，致使二次培訓無法在省內(nèi)開展。 還有運維力量不足的風險。在目前各�。▍^(qū)、市
）郵政和速遞板塊上報的問題中，運維人員發(fā)現(xiàn)很多問題是重復問題，降低了運維支撐的工作效率。這主要源于初期郵政方解決問
題的能力有限，問題答復依賴于實施方顧問，且對問題及答復未進行有效歸納、整理，未形成逐步完善的知識庫；在實施階段，運
維隊伍無法深入到ERP系統(tǒng)實施中，與實施方溝通聯(lián)系不緊密，知識轉(zhuǎn)移的效果不明顯。部分運維人員不清楚系統(tǒng)功能原理與設(shè)計
方案，僅片面了解系統(tǒng)軟件的基本操作，尚未達到二級運維的支撐要求。
OA辦公系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，ERP運行中的管理風險，上海ERP系統(tǒng)資訊，轉(zhuǎn)交其他人員，內(nèi)部財務(wù)憑證監(jiān)
管難以落實，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性及準確性面臨審計風險；在獲得系統(tǒng)訪問權(quán)限下，員工可能誤操作調(diào)整系統(tǒng)的設(shè)置參數(shù)，導致系統(tǒng)
中關(guān)于企業(yè)的商業(yè)機密數(shù)據(jù)（客戶、供應商等）透明化，有可能給企業(yè)帶來重大損失。流程設(shè)計改造也有風險。在ERP系統(tǒng)
方案設(shè)計過程中，基于系統(tǒng)..
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