 ERP＋SCM 讓計劃趕上變化
“現(xiàn)場最怕的事，就是停工待料”，梁工長大著嗓門，滿臉焦急的樣子，“這下可好！車間里已經(jīng)停了一條生產(chǎn)線，再這么下去，麻煩可大了！”
梁工長說的是K產(chǎn)品的五條生產(chǎn)線，現(xiàn)在因為有兩種配件短缺，其中一條線已經(jīng)停工2天了。
市場“感冒”
K產(chǎn)品的物料清單（BOM）顯示，這種產(chǎn)品由總計1020種零部件組成，其中有45種零部件來自外地的5家不同的供應商。
按照主生產(chǎn)計劃（MPS），K產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期是16天，采購提前期是5天，總裝提前期是25天�！皬臄�(shù)量上說，這些外部采購的零配件并不是多”，梁工長指著前段時間打印出來的主生產(chǎn)計劃說。
為了對付可能出現(xiàn)的生產(chǎn)波動，根據(jù)經(jīng)驗，梁工長一般會設置一定的安全庫存�？墒�，“天有不測風云”，當梁工長聽到供應商無法按時提供零部件供應的時候，他急得直跳腳。“生產(chǎn)是按ERP系統(tǒng)進行排產(chǎn)的，庫存準備只能維持3個工班的正常生產(chǎn)”，更讓梁工長心煩的是，直到36小時之后，他才看到供應商對“可能恢復供貨”的承諾——要命的是“可能”。
“有了這個ERP系統(tǒng)”，梁先生換了個話題，“感覺計劃準確了，庫存沒必要像原來那樣盲目囤積了，但生產(chǎn)波動問題并沒有消除。”
梁工長的意思是說，ERP系統(tǒng)在正常工況下，的確“是個好東西”，生產(chǎn)計劃、物料計劃、庫存計劃一目了然�！坝绕涫窃谥破罚╓IP）庫存的控制，非常有用”，梁工長說。
但是，一旦供貨商那邊出了問題，無法按計劃供貨的時候，由于計劃排得比較“緊”，梁工長這邊立刻就有“后果”出現(xiàn)。用梁工長的話說，叫“市場一‘感冒’，我就‘發(fā)燒’�！�
一體化抗擊“感冒”
供貨商的計劃不周、反應遲鈍和信息不靈，讓梁工長這樣的生產(chǎn)一線指揮員叫苦不迭。在經(jīng)受了幾次類似的“緊急叫�！笔录�，公司與幾個關鍵供貨商達成了完善信息通道的共識。說白了，就是上一套SCM系統(tǒng)。
梁工長管這個叫做“連環(huán)鎖”。公司的總裝生產(chǎn)計劃，會同時按照供貨合同，轉(zhuǎn)化為供應商的供貨計劃，這個計劃是供貨商組織生產(chǎn)的基本前提。同時，供貨商自己也有一個簡單的計劃排產(chǎn)系統(tǒng)，通過這個排產(chǎn)系統(tǒng)，可以很容易了解零部件的生產(chǎn)狀況。
“不怕有問題，就怕不知道有問題”，梁工長的話里包含這樣的意思�！霸缫稽c知道供應商的生產(chǎn)有波動，我們就可以早一點采取預防措施”。
這種“連環(huán)鎖”，一定程度上可以讓處于這個“鏈條”上的生產(chǎn)線實現(xiàn)“聯(lián)動”。這對雙方都有好處。上下游緊密協(xié)作的同時，還可以更好地抗擊市場的波動，提高生產(chǎn)線的效率。
“看樣子，供應鏈一體化的確是個好東西”，梁工長對此事贊許有加。
不過，沒過多久，另一件“生產(chǎn)延誤”事件，讓梁工長“長了見識”。
致命的“死區(qū)”
有一次，SCM“連環(huán)鎖”的運作一切正常，但還是出現(xiàn)了梁工長深惡痛絕的“停工待料”事件。
K產(chǎn)品的零配件廠商這次出的問題是“缺陷返工”。由于前段時間滿負荷、甚至超負荷生產(chǎn)，某個供應商的生產(chǎn)線出現(xiàn)了“工藝參數(shù)漂移”現(xiàn)象。這種問題如果有實時在線的統(tǒng)計分析，是完全可以發(fā)現(xiàn)和控制的。
但是，這個問題顯然被忽視了。生產(chǎn)線連續(xù)運轉(zhuǎn)3天后，梁工長才發(fā)現(xiàn)有關工藝控制參數(shù)出現(xiàn)了異常的“正向偏差”，殘次品率一下子猛增了5個百分點，不得不用1天的時間進行返工修復。
雖然這次“返工”事件只造成局部的影響，但他還是驚出了一身冷汗，“我趕緊檢查我的其他有關控制參數(shù)，幾乎同樣的‘癥狀’正在露頭！”
K產(chǎn)品的生產(chǎn)線和零部件供應商的生產(chǎn)線上，都有若干自動化程度很高的作業(yè)中心。但是，這些復雜的集散控制系統(tǒng)（DCS）和可編程控制系統(tǒng)（PLC），與ERP系統(tǒng)好象“不搭界”，沒有直接的數(shù)據(jù)交換。
“過程控制系統(tǒng)管工藝過程的穩(wěn)定、優(yōu)化，并按照需要調(diào)整工藝參數(shù)；而ERP系統(tǒng)則關心的是技術經(jīng)濟指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率等”，梁先生似乎領悟到了什么，“這兩套系統(tǒng)之間好象應該有某種聯(lián)系……”
梁工長的直覺觸及到了另一個重要的問題：由于工藝過程與ERP系統(tǒng)之間沒有有效的整合，使得為現(xiàn)場服務的主生產(chǎn)計劃，僅僅給出了過程控制的經(jīng)濟指標；但過程控制系統(tǒng)的工藝參數(shù)變化，沒有反饋到ERP系統(tǒng)中來，所以ERP系統(tǒng)對生產(chǎn)過程的“變化”，存在一個致命的“反應死區(qū)”。
“自動化孤島”與MES
20世紀90年代，美國管理界有兩個概念在傳播，一個是Gartner集團提出的ERP，另一個是美國先進制造研究機構(Advanced Manufacturing Research，AMR)提出的MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)，Manufacturing Execution System）。ERP的概念在國內(nèi)已經(jīng)廣為人知，但MES的概念卻很少為人們所了解。
AMR的研究表明，在工廠自動化(Factory Automation，F(xiàn)A)方面，過去強調(diào)的多是“物流自動化(Material Flow Automation)”，例如自動化生產(chǎn)設備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運儲存設備等等。這些設備和系統(tǒng)確實提高了生產(chǎn)過程的自動化程度，解決了某些生產(chǎn)問題；但是，同時因為這些系統(tǒng)的相對復雜性，不同系統(tǒng)之間的配合關系，以及與管理信息系統(tǒng)之間的配合關系，并沒有達到及時、順暢的地步。這種現(xiàn)象叫做“自動化孤島(Islands of Automation)”。
這些“自動化孤島”不但導致每個自動化單元之間缺乏必要的整合，更重要的是，以過程控制為核心、側(cè)重工藝參數(shù)優(yōu)化的生產(chǎn)制造過程信息，遠沒有與以流程管理為核心、側(cè)重資源配置優(yōu)化的ERP整合起來。在制造企業(yè)中，這是影響企業(yè)信息化整體水平的“鴻溝”。
1992年，AMR提出了一個三層的企業(yè)集成模型（如圖）。在這個模型中，MES是處于計劃層和車間層操作控制系統(tǒng)SFC之間的執(zhí)行層，主要負責生產(chǎn)管理和調(diào)度執(zhí)行。通過控制包括物料、設備、人員、流程指令和設施在內(nèi)的所有工廠資源來提高制造競爭力，提供了一種系統(tǒng)地在統(tǒng)一平臺上集成諸如質(zhì)量控制、文檔管理、生產(chǎn)調(diào)度等功能的方式，從而實現(xiàn)企業(yè)實時化的ERP/MES/SFC系統(tǒng)。
由于MES強調(diào)控制和協(xié)調(diào),使現(xiàn)代制造業(yè)信息系統(tǒng)不僅有很好的ERP計劃系統(tǒng),而且有能使計劃落到實處的執(zhí)行系統(tǒng)。因此短短幾年間MES在國外的企業(yè)中迅速推廣開來，并給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。企業(yè)認識到，只有將數(shù)據(jù)信息從產(chǎn)品級（車間控制）取出，穿過執(zhí)行層，送達管理級，通過連續(xù)的信息流才能實現(xiàn)企業(yè)信息的全面集成。
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