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流程管理規(guī)范化

u  如何實(shí)現(xiàn)流程管理規(guī)范化，其實(shí)施程序可以大體分為五個(gè)階段的工作：

1  流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)；

2 企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理；

3 流程分析方法選擇；

4  分析設(shè)計(jì)履行、再造；

5 制度文件建設(shè)。

流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作

流程管理規(guī)范化對(duì)大多數(shù)企業(yè)都是一個(gè)新概念，在企業(yè)內(nèi)部有業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論知識(shí)和操作技能的人，可以說都是微乎其微。所以，必須通過廣泛的培訓(xùn)，讓企業(yè)員工，尤其是企業(yè)各個(gè)層次上的管理人員，都熟練掌握流程管理技術(shù)，并能自主地通過流程管理來提升企業(yè)管理效益和效果，從僵死的傳統(tǒng)科層等級(jí)控制管理中走出來，豐富企業(yè)管理形式，提高企業(yè)管理水平。

這種培訓(xùn)并不是一蹴而就的事，要達(dá)到在企業(yè)能夠?qū)嵤┝鞒坦芾磉@樣的目標(biāo)，就必須對(duì)企業(yè)員工分層次組織培訓(xùn)。
l  一是基層員工培訓(xùn)。對(duì)他們不需要做過多的流程理論的分析介紹，但必須要他們明確什么是流程，流程管理與傳統(tǒng)的科層等級(jí)控制管理的差別在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。

l  二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。這一層次的培訓(xùn)所花的時(shí)間要相對(duì)長一些，必須使他們都能夠熟練地掌握流程管理的理論和實(shí)務(wù)，并能在自己的工作實(shí)踐中熟練地運(yùn)用流程管理技術(shù)和方法。

l  三是中高層管理人員培訓(xùn)。這一層次的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)集中在流程管理規(guī)范化的理論和意義作用上面，讓他們明白要實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的扁平化，節(jié)省管理費(fèi)用，提升企業(yè)的管理效率，最終必須走上流程管理的道路，流程管理規(guī)范化問題是遲早必須完成的一項(xiàng)工作。進(jìn)而使他們這對(duì)這一工作給予充分的重視和支持。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作
這個(gè)階段的工作只能在流程管理規(guī)范化的理論和實(shí)務(wù)培訓(xùn)已經(jīng)取得充分效果之后才能開始。這一階段的工作也就是企業(yè)員工全體動(dòng)員動(dòng)手，按照流程管理的思路來分析自己的工作方式，并清理出企業(yè)內(nèi)部究竟有多少個(gè)流程，及流程之間的關(guān)系。

在這一階段要完成的任務(wù)有三個(gè)方面：
l  對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。

l  根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，即通過運(yùn)用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，追溯企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用所要求的具體業(yè)務(wù)流程內(nèi)容。這可參考下一部分要分析介紹的企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)子系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析表。

l  對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。對(duì)流程進(jìn)行流程圖描繪后，稍具經(jīng)驗(yàn)的管理人員都能直觀地對(duì)原有流程的完整情況和效益狀況作出判斷，分出類來。

一般而言，企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：

l  完整而有效的流程；

l  完整而低效的流程；

l  不完整而低效的流程。

一個(gè)企業(yè)無論有沒有流程的概念，其做事方式總會(huì)有它一些有效的方面，這些有效的方面如果具有相對(duì)的獨(dú)立性，可讓它獨(dú)立構(gòu)成一個(gè)子業(yè)務(wù)流程，這個(gè)子業(yè)務(wù)流程就可以歸入第一類。沒有引進(jìn)流程管理的企業(yè)必然會(huì)因?yàn)榭茖拥燃?jí)控制管理之下的單位、部門塊塊利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，這就是第三類流程。它在沒有流程管理的科層等級(jí)控制管理企業(yè)中，一般占主導(dǎo)，即不完整而低效的流程在企業(yè)眾多流程中，所占比重較大。

流程分析方法選擇階段的工作
前面已作過分析，在流程管理中，流程活動(dòng)分析是其核心工作。而這一工作的成敗又直接與分析方法的選擇相關(guān)。所以，對(duì)流程分析方法的選擇專門列為一個(gè)階段的工作。這一階段的工作主要是通過對(duì)自己企業(yè)實(shí)際進(jìn)行全面分析，選擇確立符合自己實(shí)際的流程分析方法。

業(yè)務(wù)流程分析方法的選擇，一般有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
l  流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法本身不存在絕對(duì)的好和絕對(duì)的壞，而在于它與選擇運(yùn)用達(dá)到的目的是否吻合。也就是說，業(yè)務(wù)流程的分析要達(dá)到的目的是對(duì)流程分析方法選擇的第一個(gè)約束條件。只有能夠充分滿足這一條件的分析方法才可能是有效的分析方法。

l  流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。比如運(yùn)用太多的數(shù)學(xué)模型，甚至是高深的數(shù)學(xué)模型，就會(huì)使這樣一種大眾化的企業(yè)管理技術(shù)難以普及，必然使之只能停留在學(xué)院的研究上。只有專家學(xué)者才能從事的工作，無法在管理實(shí)踐中普及運(yùn)用，也就無助于普遍提升企業(yè)的管理水平。企業(yè)只能由企業(yè)管理人員來管理，不可能由在社會(huì)中高度稀缺的專家學(xué)者來管理。辦企業(yè)最終得靠企業(yè)的員工，所以，其方法必須能為所有層次上的員工接受和熟練掌握。

l  在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。比如：在有些流程中，時(shí)間并不是一個(gè)關(guān)鍵的資源，用時(shí)間主導(dǎo)分析方法來分析，就會(huì)失去意義。

流程分析方法的選擇既不能完全由外聘專家越俎代庖，也不能單純靠企業(yè)自己的人不懂裝懂，硬著頭皮蠻干。而是要立足于使二者結(jié)合起來，既保證企業(yè)特有的實(shí)際得到充分的體現(xiàn)，又使流程分析這樣一個(gè)相對(duì)比較專業(yè)的技術(shù)在企業(yè)的管理中發(fā)揮出作用。但最重要的一條是企業(yè)的中高層管理人員必須充分理解不同的分析方法，并能切合實(shí)際地把自己的意見在這種選擇中表達(dá)出來，絕不能讓他們感覺到這種方法是外來的專家強(qiáng)加給他們的。
分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作

這一階段的工作是在所選擇確立的分析方法的科學(xué)運(yùn)用基礎(chǔ)上，對(duì)已描繪成為流程圖的企業(yè)原有的工作方式進(jìn)行全面分析，以準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題。流程所存在的問題是多種多樣的，尤其是沒有做過流程分析和流程圖描繪的企業(yè)，引進(jìn)流程的概念，并進(jìn)行分析會(huì)讓人感覺到企業(yè)的運(yùn)行簡直是千瘡百孔，到處都是問題。企業(yè)的各層管理人員對(duì)這種狀態(tài)要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，既不要被這種狀態(tài)所嚇倒，產(chǎn)生畏難情緒；但又不要習(xí)以為常，認(rèn)為世界上的企業(yè)都是如此，自己的企業(yè)沒進(jìn)行這項(xiàng)工作之前不也創(chuàng)造過輝煌！而是要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)差距，有危機(jī)意識(shí)。同時(shí)，又要抓住重點(diǎn)，分階段分步驟地解決問題。在一定時(shí)間內(nèi)選擇問題最大、影響也最大的2－3個(gè)流程，進(jìn)行改造、再造設(shè)計(jì)，并在論證后及時(shí)付諸實(shí)施。這樣，既可以保證企業(yè)在管理和發(fā)展上的平衡，又可以使企業(yè)循序漸進(jìn)，不斷地改善企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量和效果。

這里的關(guān)鍵是，企業(yè)在通過流程分析理清全部問題之后，要有一個(gè)相對(duì)完善、詳細(xì)的規(guī)劃。其內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面的問題：

l  對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時(shí)間完成？

l  可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？

l  每個(gè)階段解決一些什么問題？

l  對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？

l  對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？

l  相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？

l  如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰評(píng)價(jià)？

此外，這一工作是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作，要保證這項(xiàng)工作持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行，并按預(yù)期達(dá)成目標(biāo)，就必須有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)對(duì)此項(xiàng)工作的實(shí)施提供技術(shù)指導(dǎo)、管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督落實(shí)和總體規(guī)劃。并且，還需一個(gè)在企業(yè)有相當(dāng)威望的高層主要負(fù)責(zé)人主管主抓。

制度文件建設(shè)階段的工作

這個(gè)階段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下來。在第四個(gè)階段，實(shí)際上已經(jīng)對(duì)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程在分類的基礎(chǔ)上完成了改造、再造設(shè)計(jì)。這些改造、再造的業(yè)務(wù)流程都不可避免地或多或少地會(huì)改變企業(yè)以往的做事的方式、習(xí)慣，甚至包括思考問題的方式和習(xí)慣。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會(huì)帶著極大的慣性，抵制流程管理規(guī)范化這一工作。如果沒有強(qiáng)有力的約束力量，并把改造、再造設(shè)計(jì)的方式，以具有權(quán)威的制度文件形式固定下來，很可能三兩個(gè)月后又回到了老的方式上去了。

這里的流程管理設(shè)計(jì)后的制度文件描述，并不是簡單的界定這項(xiàng)工作應(yīng)該怎么做，而且還要界定如果不這樣做會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果。這種后果分析要求完成兩個(gè)方面的內(nèi)容：一個(gè)是企業(yè)可能蒙受的損失；另一個(gè)是活動(dòng)的承擔(dān)人要承擔(dān)的責(zé)任。并且這種責(zé)任不能以空話的形式寫在紙上，“由某某人負(fù)責(zé)”，而必須有明確的承擔(dān)責(zé)任的方式，并作為與員工事先達(dá)成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。

在這一階段上要注意防止發(fā)生一種偏向，這就是只注重流程管理的制度文件的草擬和規(guī)范，而忽視流程分析和改造本身的質(zhì)量，從而使這種工作更多的只具有形式上的意義，不能夠給企業(yè)的存在和發(fā)展帶來更多有效的幫助。
就業(yè)務(wù)流程的制度文件的類型分析，至少應(yīng)該包括以下三個(gè)方面：

l  每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。

l  要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。

l  有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。企業(yè)從整體上看，可以說就是一個(gè)大流程，下面的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程實(shí)際上都是它的不同的構(gòu)成部分。

這樣就存在一個(gè)流程和流程之間的接口界定問題。不解決這一問題，各個(gè)業(yè)務(wù)流程都作為獨(dú)立的工作來完成，使每個(gè)流程所服務(wù)的目標(biāo)被淡化掉，這種流程管理的規(guī)范化也就失去了應(yīng)該有的意義和作用，它也就難以產(chǎn)生它應(yīng)該有的效果。

文/舒化魯