KM在國(guó)外有些先天優(yōu)勢(shì)，相對(duì)來講比較開放，在推動(dòng)知識(shí)管理過程中，開放性和文化性很重要。在國(guó)內(nèi)“十二五”期間都在談創(chuàng)新，而創(chuàng)新是源自于多種知識(shí)體的交匯，多種知識(shí)體的碰撞才有創(chuàng)新的火花。談知識(shí)管理，如果要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)管理必須要接觸不一樣的知識(shí)，一個(gè)有跨產(chǎn)業(yè)、跨項(xiàng)目、跨學(xué)科學(xué)習(xí)的人，那怎么樣讓他有系統(tǒng)的爆發(fā)出創(chuàng)新能力?這個(gè)可能也是需要去做。 提到KM(知識(shí)管理)，相信許多的CIO、IT經(jīng)理并不陌生，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，雖然目前的知識(shí)管理并沒有如企業(yè)信息化如ERP、CRM等系統(tǒng)火熱，但我們看到隨著企業(yè)的發(fā)展，過去積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)都需要有一個(gè)有效的沉淀，而這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的匯集形成了我們所講的知識(shí)管理。當(dāng)前，我們看到知識(shí)管理在企業(yè)中的應(yīng)用并不是很廣泛，從現(xiàn)狀來看，企業(yè)知識(shí)管理應(yīng)用做得并不是很理想，一方面這是由于企業(yè)管理者對(duì)于知識(shí)管理的重視程度不夠，另外一方面原于知識(shí)管理本身的理念以及支持知識(shí)管理的技術(shù)還存在一定的局限性。 知識(shí)管理持續(xù)性是這樣的，最高端的是企業(yè)做了兩三年、三五年，后來部門解散，知識(shí)管理部門解散，知識(shí)管理專案也不見了，沒有這個(gè)項(xiàng)目了，但是所有人都自然而然在做KM，KM依然活著，這是一種理想。 一般在企業(yè)做知識(shí)管理培訓(xùn)，第一件事不是談知識(shí)管理，一定是談知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)，“小故事、大未來”要先打醒他們什么叫知識(shí)經(jīng)濟(jì)，那為什么要有知識(shí)，當(dāng)你做任何一件事情的時(shí)候，都用去年或者前年成功的模式，有可能那時(shí)候的成功今天就失敗了。很多企業(yè)已經(jīng)在把微博開發(fā)到他們的企業(yè)內(nèi)部來，他們就是讓企業(yè)員工的碎化知識(shí)做管理，因?yàn)檫@些碎片化的知識(shí)很管用。 持續(xù)性通常來講，企業(yè)要做知識(shí)管理要融入到整個(gè)文化，需要三到五年時(shí)間，所以，規(guī)劃一個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目，是長(zhǎng)期的工作，至少是三年或者五年的計(jì)劃，這個(gè)一步一步做到深耕，這是有機(jī)會(huì)的。
做知識(shí)管理第一個(gè)動(dòng)作一定找他們的CEO，企業(yè)做知識(shí)管理，要把顧客的聲音納入產(chǎn)品規(guī)劃，成立了知識(shí)管理系統(tǒng)是專門收顧客的聲音、顧客的需求。 ..
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