一些企業(yè)往往會認為倉庫進銷存系統(tǒng)項目就是實施一套新軟件，倉庫進銷存系統(tǒng)項目只是IT部門的事，只要業(yè)務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。如果把倉庫進銷存系統(tǒng)項目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經(jīng)脈絡，任何角落，都存在著企業(yè)的管理。因此，倉庫管理軟件的實施應該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。倉庫進銷存系統(tǒng)項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是倉庫進銷存系統(tǒng)項目。

何謂倉庫進銷存系統(tǒng)的“集成性風險”？

對于熟悉過去單一業(yè)務系統(tǒng)的企業(yè)來說，基于流程并且具有高度集成性的連鎖管理軟件給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關部門之間產(chǎn)生了一定的依賴關系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。企業(yè)變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業(yè)務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認識和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。

當倉庫進銷存系統(tǒng)項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時孰重孰輕？

倉庫進銷存系統(tǒng)項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產(chǎn)生項目和實際業(yè)務之間的沖突。這里以聯(lián)想倉庫管理軟件成功案例作為借鑒：聯(lián)想在實施倉庫進銷存系統(tǒng)項目的時候，總裁柳傳志一開始就明確了業(yè)務為項目讓路的原則，具體措施表現(xiàn)在：抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是倉庫進銷存系統(tǒng)項目組要求柳總參加的決策會議，柳總場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議元寶：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進倉庫進銷存系統(tǒng)項目的情況及遇到的問題。

倉庫進銷存系統(tǒng)項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統(tǒng)“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。